Reflectie Verandertrajecten

Wat hield het onderdeel in?

Tijdens het onderdeel Verandertrajecten heb ik geleerd hoe je op een gestructureerde manier naar veranderingen binnen een organisatie kunt kijken. Het vak ging over hoe je van een huidige situatie naar een gewenste situatie kunt komen. Daarbij gaat het niet alleen om het bedenken van een oplossing, maar ook om het begrijpen van het probleem, het kiezen van een passende veranderstrategie en het bedenken van interventies.

In de werkcolleges hebben we gewerkt aan onderwerpen zoals verandermanagement, kleurendenken, veranderdiagnose, hefbomen voor verandering, interventieplannen en evaluatie. Uiteindelijk moesten we een presentatie geven en een portfolio inleveren.

De werkcolleges

In het eerste werkcollege kregen we een introductie op verandertrajecten. Hierbij leerde ik dat verandermanagement gaat over het veranderen van de structuur, werkwijze of het gedrag binnen een organisatie. We leerden ook dat je werkt vanuit een huidige situatie, de IST-situatie, naar een gewenste situatie, de SOLL-situatie.

Ook kwamen de zes fasen van een veranderaanpak aan bod. Deze fasen zijn voorbereiding, veranderdiagnose, probleemsignalering, veranderstrategie, interventieplan, interventies en evaluatie. Dit hielp mij om beter te begrijpen dat een verandering niet zomaar begint met een oplossing, maar dat je eerst goed moet onderzoeken wat het echte probleem is.

In het tweede werkcollege hebben we gewerkt met het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak. Hierbij leerden we dat er verschillende manieren zijn om naar verandering te kijken. Elke kleur heeft een eigen manier van denken en een eigen aanpak. Ik vond dit interessant, omdat je hierdoor ziet dat niet elke verandering op dezelfde manier kan worden aangepakt. De gekozen strategie moet passen bij het probleem, de organisatie en de mensen die erbij betrokken zijn.

In het derde werkcollege gingen we verder met het kiezen van een veranderstrategie en het uitwerken van de hefboom voor verandering. Hierbij stond de vraag centraal wat er echt nodig is om verandering op gang te brengen. Ook hebben we gekeken naar motivatie, weerstand en het maken van een interventieplan.

In het vierde werkcollege hebben we gewerkt aan het verder uitwerken van interventies, resultaten en evaluatie. Hierbij werd duidelijk dat je bij een verandertraject niet alleen moet bedenken wat je gaat doen, maar ook hoe je weet of het effect heeft gehad.

Ons verandertraject

Voor onze opdracht hebben wij gekozen voor een verandertraject bij Jumbo Hub Heerenveen. Ons onderwerp was: hoe zorgen we ervoor dat medewerkers de bezorgbussen schoon achterlaten?

Het probleem was dat medewerkers regelmatig afval achterlaten in de bezorgbussen. Daardoor moet de volgende collega dit opruimen. Dit zorgt voor irritatie en een gevoel van minder verantwoordelijkheid. In eerste instantie lijkt het probleem te gaan over afval, maar tijdens de analyse kwamen we erachter dat het echte probleem vooral gaat over gedrag. De gedachte is vaak: “iemand anders ruimt het wel op.” De gewenste situatie is dat iedereen de bus schoon achterlaat.

Onze kernvraag werd daarom: hoe kan Jumbo Hub medewerkers stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor een schone bezorgbus?

Gekozen veranderstrategie

Voor ons verandertraject hebben wij gekozen voor een combinatie van rood, groen en wit denken. Rood denken past hierbij omdat motivatie, waardering en positieve feedback belangrijk zijn. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat hun gedrag wordt gezien en gewaardeerd.

Groen denken past bij bewustwording en leren. Medewerkers moeten leren waarom het belangrijk is om de bus schoon achter te laten en hoe hun gedrag invloed heeft op collega’s.

Wit denken past bij eigenaarschap. Wij wilden medewerkers zelf laten meedenken over oplossingen, zodat de verandering niet alleen wordt opgelegd, maar ook vanuit de medewerkers zelf komt.

We hebben bewust niet vooral gekozen voor blauw denken. Alleen regels maken kan duidelijkheid geven, maar zorgt niet altijd voor echte gedragsverandering. Wij wilden juist bereiken dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid voelen.

Hefboom en interventies

De hefboom voor verandering was bij ons eigenaarschap. Wanneer medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor “hun” bus, is de kans groter dat zij deze schoon achterlaten. Dit wilden we ondersteunen met sociale norm, positieve feedback, nudging, teamgevoel en dagelijkse routine.

Onze interventies waren een clean bus policy, nudging en een bewustwordingscampagne. Bij de clean bus policy wordt duidelijk afgesproken dat iedere medewerker de bus na de rit controleert, eigen afval meeneemt en de bus schoon achterlaat. Hierdoor weet iedereen wat de verwachting is.

Bij nudging wilden we opruimen makkelijker en leuker maken. Daarom kwamen we met het idee van een basketbal-prullenbak bij terugkomst. Dit maakt afval weggooien laagdrempelig en geeft er een speels element aan.

Daarnaast wilden we een bewustwordingscampagne inzetten, bijvoorbeeld met posters in de hub, uitleg tijdens teamoverleg en aandacht voor schoon werken bij het inwerken van nieuwe medewerkers. Hiermee wilden we bereiken dat medewerkers meer verantwoordelijkheid voelen en dat er minder irritatie ontstaat tussen collega’s.

Wat heb ik geleerd?

Ik heb geleerd dat een verandertraject niet alleen gaat over een praktische oplossing bedenken. Je moet eerst goed onderzoeken wat de kern van het probleem is. Bij ons leek het probleem eerst te gaan over afval in de bus, maar uiteindelijk ging het vooral over gedrag en verantwoordelijkheid.

Ook heb ik geleerd dat de keuze voor een veranderstrategie belangrijk is. Als je alleen regels opstelt, kan dat helpen, maar het betekent niet automatisch dat mensen hun gedrag veranderen. Soms moet je juist kijken naar motivatie, bewustwording en eigenaarschap.

Daarnaast heb ik geleerd dat interventies concreet en haalbaar moeten zijn. Een verandering werkt beter als de stappen duidelijk zijn en aansluiten bij de dagelijkse praktijk van medewerkers.

Mijn ontwikkeling

Door dit onderdeel ben ik bewuster gaan kijken naar mijn rol bij veranderingen. Ik merk dat ik vaak praktisch denk en snel naar een oplossing wil. Dit vak heeft mij geleerd dat ik eerst beter moet analyseren wat er echt speelt voordat ik met een oplossing kom.

Ook heb ik geleerd dat weerstand of ongewenst gedrag niet altijd onwil is. Soms komt het doordat mensen niet goed weten wat er verwacht wordt, zich niet verantwoordelijk voelen of geen eigenaarschap ervaren. Als toekomstig facilitair manager vind ik het belangrijk om hier rekening mee te houden.

Wat neem ik mee?

Ik neem mee dat veranderingen alleen werken als je mensen meeneemt in het proces. Een goede verandering begint met een duidelijke diagnose, een passende strategie en interventies die aansluiten bij de mensen en de organisatie.

Voor mijn toekomst als facilitair manager neem ik mee dat ik bij veranderingen niet alleen moet kijken naar regels en processen, maar ook naar gedrag, motivatie en verantwoordelijkheid. Dit onderdeel heeft mij geholpen om beter te begrijpen hoe je een verandering praktisch en mensgericht kunt aanpakken.